Was ist eigentlich ein Programm im Kontext des Projektmanagements?

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„36 neue Flugzeuge vom Typ A380!“ – so lautet der jüngste Deal zwischen der Fluggesellschaft Emirates und dem Flugzeugbauer Airbus. Damit verdient Airbus nicht nur ordentlich Geld, sondern das A380-Programm ist vorerst gerettet. Doch wieso stand der europäische Vorzeigejumbo überhaupt vor dem Aus?

Zum einen hat Airbus die Absatzprognose wohl zu hoch angesetzt. Ein weiterer Grund liegt aber vermutlich auch in den anhaltenden Produktions- und Lieferproblemen des Luxusfliegers. Flugzeuge sind nun mal hoch technisierte und komplexe Konstruktionen, die einer Vielzahl an Entwicklungs- und Testzyklen unterliegen, bevor sie im Regelbetrieb eingesetzt werden können. Das kann bei Problemen zu Verzögerungen führen. Aufgrund dieser Komplexität werden Flugzeuge klassischerweise in Programmen gefertigt.

Programme setzen sich aus spezifischen Projekten zusammen, die eng miteinander verbunden sind und dasselbe strategische Ziel verfolgen (vgl. GPM 2010). Gemeinsam mit den Projekten einer Organisation bilden Programme das Projektportfolio (vgl. Abbildung 1). Ihre Daseinsberechtigung finden Programme in der Situation, wo die Durchführung mehrerer voneinander losgelöster Projekte einen geringeren Mehrwert bietet als die Umsetzung verknüpfter Projekte – also beispielsweise dann, wenn Projekte oder deren Ergebnisse aufeinander aufbauen.

Abbildung 1: Beispielhaftes Projektportfolio (Quelle: In Anlehnung an GPM 2010, zitiert nach SEIDL 2007)

Um bei dem Airbus-Beispiel zu bleiben, wären das z. B. Konzept und Design, Werkstoffentwicklung, Prototypenbau, diverse Flug- und Belastungstests etc. Genau darin liegt auch der Grund, warum Programme diffiziler als Projekte sind. Mit zunehmender Zahl an Projekten in einem Programm steigt auch dessen Komplexität. Nicht nur dass die Projekte sehr heterogen sind und mitunter auf dieselben Ressourcen zurückgreifen – die Koordination aller Projekte zur Erreichung des übergeordneten Ziels ist die große Herausforderung des Programm-Managers.

Benötige ich überhaupt Programme in meiner Organisation?

Nicht zwangsläufig. Wahrscheinlich reicht die Durchführung einzelner, „normaler Projekte“ im Regelfall aus. Sie sollten aber zumindest verstehen, dass mehrere Projekte, die einem gemeinsamen Ziel unterliegen in einer Wechselbeziehung zueinanderstehen. Sie beeinflussen oder bedingen sich gegenseitig, möglicherweise sind bei bestimmten Projekten sogar externe Parteien involviert. Eine übergeordnete Planung und Steuerung ist hier essenziell.

Da Sie vermutlich noch nicht genug über digitale Transformation gehört oder gelesen haben, sei die Sinnhaftigkeit von Programmen an diesem Beispiel kurz verdeutlicht: Wenn Sie überlegen, welche Themen Ihnen zur Digitalisierung momentan im Kopf herumschwirren, tauchen dort bestimmt Begriffe wie Augmented Reality, Künstliche Intelligenz, Internet der Dinge oder Blockchain auf. Angenommen, all diese Themen sind für Sie und Ihr Geschäft relevant und Sie möchten diese Bereiche für Ihre Organisation nutzen, um sich und Ihr Geschäftsmodell neu zu erfinden oder dafür Sorge zu tragen, dass es zukunftsfähig bleibt. Was machen Sie? Richtig, Sie starten Projekte, um die Themen anzugehen – für einige vielleicht zunächst mit einer vorgelagerten Analyse, um Potenziale und Anwendungsideen zu identifizieren. Bei anderen Projekten haben Sie vielleicht konkrete Vorstellungen und können direkt starten.

Damit alle Projekte auch wirklich auf das große Ziel einzahlen und nicht irgendwann im Sand verlaufen, müssen sie diese Projekte irgendwie steuern. Sie müssen die Projekte priorisieren, das Gesamtbudget im Auge behalten (Programme unterliegen wie Projekte typischerweise einem Budget), Ressourcen dort zur Verfügung stellen, wo sie gebraucht werden und den Ablauf der Projekte unter Berücksichtigung ihrer Abhängigkeiten planen. All das bedarf einer genauen Planung, fortlaufendem Controlling sowie einer klaren Kommunikation über alle Projekte hinweg. All das sind Aufgaben des Programm-Managements. In einer Welt, die täglich schneller, komplexer und vernetzter wird, eignen sich Programme hervorragend um Mehrprojekt- bzw. Vielprojektsituationen zu meistern.

Wenn Sie sich nun dazu entscheiden einen eigenen Luxusflieger zu bauen, Sie ein strategisches Ziel verfolgen und dafür mehrere Projekte starten möchten oder Sie einfach nur Interesse oder Fragen zu dem Thema haben, kommen Sie auf uns zu und heben Sie gemeinsam mit uns ab!

Ausblick: Erfahren Sie in einem der nächsten Beiträge, wie Sie den einzelnen Aufgaben des Programm-Managements erfolgreich begegnen können.

Literatur – GPM 2010: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3).
Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0 (E-Book), zitiert nach SEIDL, JÖRG 2007: Konvergentes Projektmanagement (KPM). Konzepte der Integration von Projektportfoliosteuerung und operativem Programm- und Projektmanagement. Dissertation, Universität Bremen.

Kategorien: Allgemein

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