Typische (emotionale) Phasen in organisatorischen Veränderungsprozessen (Teil 1)

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Eines scheint bis heute unumgänglich: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“ Dieses alte chinesische Sprichwort beschreibt nicht nur das divergente Wesen der Menschheit im Allgemeinen, sondern lässt sich auch sehr gut auf die heterogenen Gefühlslagen von Mitarbeiter*innen in Unternehmen und Organisationen während eines Veränderungsprozesses transferieren. Wir alle erleben im Alltagsleben kleine und auch größere Veränderungen und bewältigen diese zumeist gar unbemerkt. Bezogen auf Unternehmen und Organisationen wird die Konfrontation mit organisationalen und strukturellen Veränderungen jedoch eindeutig komplexer und unberechenbarer in der Hinsicht, dass das Ausmaß und der Zeitpunkt der Veränderung für die Betroffenen häufig nicht eigens beeinflussbar scheinen. Quasi über Nacht können veränderte Marktbedingungen, unkalkulierbare Kundenreaktionen oder organisationale Probleme Unternehmen sowie Organisationen – und damit auch ganz besonders die betroffenen Mitarbeiter*innen – vor neue (ungeplante) Herausforderungen stellen, die auf den ersten Blick unlösbar scheinen. Die Folge: Angst, Unsicherheit und Inakzeptanz.

Aber auch das (geplante) organisationale Veränderungsbestreben wird von den Betroffenen einer Organisation äußerst verschiedenartig registriert: Während die einen der Veränderung positiv gegenüberstehen und Verbesserungspotenziale erkennen, trotzen die anderen – zumeist bedingt durch initiale Unklarheiten über Art, Umfang und Zweck der Veränderung – dem anstehenden Wandel in der Organisation und begegnen diesem mit emotionalen Widerständen in Form von Ängsten, Unsicherheiten und Ablehnung. Aber ist letztere Reaktion nicht allzu logisch und auch menschlich? Schließlich bedeutet ein Veränderungsprozess zwangsläufig ein Verlassen der eigenen „Komfortzone“, da sich Aufgaben verschieben oder wegfallen, Abteilungsgrenzen aufgehoben werden und vertraute Wege verlassen werden müssen. Allzu kompliziert wird es vor allem dann, wenn die angestrebten Veränderungen beim Einzelnen keine spürbaren Verbesserungen im Aufgabenfeld hervorrufen und so von Prozessbeginn an negative Emotionen vorprogrammiert sind.

Emotionen identifizieren und steuern

Dabei sollte eines beachtet werden: (Negative) Emotionen im Veränderungsprozess sind vorhersehbar und folgen wiederkehrenden Mustern. So sind die emotionalen Begleitumstände nicht willkürlich im Veränderungsprozess platziert, sondern treten für gewöhnlich in ganz bestimmten Phasen auf [1]. Führungskräfte sollten diese Phasen kennen und einen geeigneten Methodenbaukasten zur Hand haben, um den Veränderungsprozess sowohl im Ganzen, als auch auf individueller Ebene analysieren und möglichst konfliktfrei bewältigen zu können. Folgendes Modell, welches ursprünglich auf der soziologischen Trauerforschung von Elisabeth Kübler-Ross (schweizerisch-US-amerikanische Psychiaterin, 1926-2004) basiert und unter anderem von Kraus, Becker-Kolle und Fischer (2004)[2] in den Unternehmenskontext transferiert wurde, veranschaulicht die emotionalen Ebenen, mit der Mitarbeiter*innen während eines Veränderungsprozesses konfrontiert sind und dient als Grundmodell zur Betrachtung der menschlichen Komponente im Veränderungsmanagement.

Die 7 Phasen der Veränderung (in Anlehnung an Elisabeth Kübler-Ross)

Die emotionalen Phasen des Veränderungsprozesses

So folgt auf den initialen Schock, durch den die Beteiligten überraschend mit einer neuen Situation und neuen Anforderungen konfrontiert werden, für die jedoch zunächst keine steuerbare und hinreichende Lösung existiert, eine Phase der Verneinung und Ablehnung. Diese zeichnet sich zumeist dadurch aus, dass Beteiligte ihre Betroffenheit bezüglich der neuen Anforderungssituation zunächst nicht akzeptieren (wollen) und sich in vielen Fällen strikt gegen die drohende Veränderung positionieren. Da eine bereits angestoßene Veränderung natürlich kein Halt vor der Gegenpositionierung einzelner Beteiligter macht, schließt sich im zeitlichen Verlauf zwangsläufig eine Phase rationaler Akzeptanz an, in der die Notwendigkeit der Änderung und damit verbundene Anforderungen und neue Aufgabenerwartungen sukzessive akzeptiert werden. Die weiterführende Realisierung und Erfassung der neuen Aufgabensituation lässt sich in einer Phase emotionaler Akzeptanz zuordnen, in der sich mit neuen positiven Energien dem neuen Aufgabenfeld zugewandt wird und neue Verhaltensweisen entwickelt werden, die danach in einer Test- und Ausprobierphase erprobt und evaluiert werden. Gründe für etwaige Erfolge und Misserfolge der vorangegangenen Phase werden in der Erkenntnisphase ermittelt, bevor in der letzten Phase, der Integrations- und Konsolidierungsphase, die Veränderungen in der Tagesroutine etabliert und kaum mehr als Veränderung wahrgenommen werden. In dieser Phase kann der Veränderungsprozess als erfolgreich durchlaufen bezeichnet werden.

Erkennungsmerkmale und wie Sie auf die Phasen reagieren können

Also was tun, wenn meine Mitarbeiter*innen mehr Mauern als Windmühlen bauen? In jeder einzelnen Phase im Veränderungsprozess sind unterschiedliche Handlungsmethoden notwendig, um vor allem die negativen Emotionen steuern und handhaben zu können, aber positive Erlebnisse der Veränderung auch festigen und nutzen zu können. Die genaue Analyse, in welcher Phase sich ein Veränderungsprozess nun befindet, ist sicherlich nicht einfach. Dennoch gibt es besondere Hinweise und Erkennungsmerkmale, anhand derer sich die einzelnen Phasen einordnen lassen.

Ausblick: Welche dies sind und wie Sie in den einzelnen Phasen agieren sollten, erfahren Sie im nächsten Beitrag.

[1] Kübler-Ross, Elisabeth (1969): On Death and Dying, New York
[2] G. Kraus, Ch. Becker-Kolle, T. Fischer (2004): Handbuch Change-Management. Berlin:Cornelsen

Kategorien: Allgemein

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