Identifikation der Phasen im Veränderungsprozess: Typische Verhaltensmuster betroffener Mitarbeiter*innen (Teil 2)

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In einem ersten Blogeintrag zum Thema Veränderungsmanagement (Teil 1) wurden die unterschiedlichen emotionalen Phasen herausgearbeitet, die Mitarbeiter*innen einer Organisation während eines typischen Veränderungsprozesses durchlaufen. Die Identifikation der Phasen dient Führungsverantwortlichen in Organisationen und Unternehmen als wichtiges Entscheidungskriterium zur Wahl geeigneter Methodiken während der Begleitung des Veränderungsprozesses. Denn eines ist sicher: Je ausgeprägter das Verständnis der einzelnen Veränderungsphasen, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass der gesamte Veränderungsprozess letztendlich erfolgreich durchlaufen werden kann. Das Problem? Die richtige Phasen-Identifikation. Die Bestimmung, in welcher Phase eines Veränderungsprozesses eine Organisation tatsächlich „steckt“, ist nicht immer trennscharf handhabbar. Beispielsweise sind Handlungen und Reaktionen von Mitarbeiter*innen schwer zu interpretieren und einzuordnen, Phasen können sich überlappen und Veränderungsauswirkungen auf den Einzelnen können schwer eingeschätzt werden. Lesen Sie in Teil 2 dieser Beitragsreihe wie Sie eine Identifikation der Phasen vornehmen können.

Identifikation der Phasen, aber wie?

Wie kann ich nun im Rahmen eines Veränderungsprozesses meiner Organisation die aktuelle Phase der Veränderung identifizieren, um geeignete Maßnahmen abzuleiten? Einen wesentlichen und entscheidenden Hinweis dazu liefert das Verhaltensmuster (d. h. die typischen Reaktionen in den Phasen) der Mitarbeiter*innen während des Veränderungsprozesses.

Die Intention dieses Blogbeitrags liegt folglich darin, wiederkehrende und typische Erkennungsmerkmale der Veränderungsphasen darzustellen, um so eine möglichst genaue Analyse dieser zu gewährleisten. Bereits in Teil 1 haben wir die typischen Phasen eines Veränderungsprozesses erläutert [1]. Zur Erinnerung werden diese Phasen noch einmal tabellarisch aufgelistet:

Phase #

Bezeichnung
1

Schock

2 Verneinung und Abwehr
3 Rationale Akzeptanz
4 Emotionale Akzeptanz
5 Test- und Ausprobierphase
6 Erkenntnisphase
7 Integrations- und Konsolidierungsphase

Tabelle 1: Typische Phasen im Veränderungsprozess

Typische Reaktionen der Betroffenen pro Phase

Wir wissen nun: Eine Möglichkeit der Phasen-Identifikation kann sich auf das wahrnehmbare Verhalten der Mitarbeiter*innen stützen. Ein Verhalten charakterisiert dabei unter anderem die Umgangsform der Mitarbeiter*innen untereinander (soziales Handeln), die Handlungen, Emotionen und Reaktionen eines Individuums sowie die Bereitschaft, Aufgaben zu erledigen und sich mit der Organisation zu identifizieren (Interaktion). Dieses Verhalten gilt es zu analysieren und durch Gespräche das Meinungsbild der Mitarbeiter*innen zu identifizieren. Dabei muss einem bewusst sein, dass der Mensch mitunter extrem komplex und undurchsichtig ist, und die angewandte Methodik lediglich eine Reduktion der Komplexität auf bestimmte Muster darstellt. Um das Verhalten der Mitarbeiter*innen bestmöglich zu analysieren muss daher intensiv mit den Mitarbeitern*innen kommuniziert werden und ein hohes Maß an Empathie erfolgen.

Im Folgenden werden typische Reaktionen Betroffener während der skizzierten Veränderungsphasen beschrieben [2]. Klar ist dabei auch: Jeder Mitarbeiter*in erlebt den Prozess vollkommen individuell. So durchlaufen die Mitarbeiter*innen die einzelnen Phasen z. B. unterschiedlich schnell und offenbaren auch eine individuelle Ausprägung der durchlebten Emotionen im Veränderungsprozess. Die aufgezeigten Emotionen beschreiben typische Reaktionen und müssen in jedem Veränderungsprojekt eigenständig analysiert werden. Dennoch sind die in diesem Beitrag beschriebenen typischen Verhaltensmuster ein geeignetes Entscheidungskriterium für eine Identifikation der Phasen, um einer Organisation so adäquate Methodiken zur Emotionskontrolle aufzuzeigen.

  1. Die erste Phase ist typischerweise geprägt durch abwartendes Verhalten auf Seiten der Mitarbeiter*innen, sich verlangsamenden Prozessen aufgrund zunehmender Ablehnung von Verantwortung und erkennbarer Häufung von sogenannten „Flurgesprächen“, da meistens bereits im Vorfeld eine negative Vorahnung ob einer möglichen Veränderung in der Organisation besteht.
  2. In der zweiten Phase verhalten sich Mitarbeiter*innen zumeist in der Form, dass der vom Management eingeforderte Veränderungsbedarf (vehement) abgestritten wird und eine allgemeine Zurückhaltung der Betroffenen entsteht. Aufkommende Fragen werden zumeist unzureichend geklärt und Diskussionen über aufkommende Themen enden in vielen Fällen ergebnislos. An dieser Stelle ist besondere Vorsicht geboten, denn das Konfliktpotenzial steigt in dieser Phase erheblich.
  3. Die darauffolgende Phase drei charakterisiert sich durch eine insgesamt schlechte Stimmung bei den Betroffenen, das Energielevel sinkt drastisch, was sich gleichzeitig in langsamen Projekten, einem niedrigen Leistungsniveau und einem hohen Krankenstand in der Organisation widerspiegelt.
  4. In der vierten Phase hingegen ist der Veränderungsprozess fortgeschritten und das Verhalten der Beteiligten ändert sich in die entgegengesetzte Richtung: Die Motivation und das Energielevel nehmen zu, neue Projekte werden eigenständig initiiert und erste Zukunftsperspektiven nehmen Formen an. Eine sowohl emotionale als auch rationale Akzeptanz der Betroffenen tritt ein.
  5. In der Folgephase werden die aufkommenden Projekte mit Enthusiasmus angegangen und eine „Wir sind auf dem richtigen Weg“-Mentalität verbreitet sich unter den Beteiligten. Mitarbeiter*innen durchleben eine konkrete Auseinandersetzung mit den veränderten Strukturen und Aufgaben in der Organisation.
  6. In der sechsten Phase kehrt eine ruhige Geschäftstätigkeit ein, Freude über das Erreichte macht sich breit und Projekte werden abgeschlossen und ausgeweitet. Auf Seiten der Betroffenen tritt eine zunehmende Selbstsicherheit aufgrund der bereits gemeisterten Veränderungen ein.
  7. In der letzten Phase, der Integrations- und Konsolidierungsphase, tritt Normalität im Arbeitsalltag ein. Diese Phase ist nicht mehr durch erweiterte Innovationen gekennzeichnet, vielmehr werden Projekte routiniert durchlaufen. Die neuen Strukturen und Arbeitsweisen haben sich erfolgreich im Berufsalltag etabliert. In vielen Fällen wird in der letzten Phase der nächste Veränderungsprozess bereits ausgerollt.

Folgendes Schaubild dokumentiert übersichtlich die typischen Verhaltensmuster betroffener Mitarbeiter*innen während eines typischen Veränderungsprozesses:

Abbildung 1: Typische Reaktionen in den einzelnen Phasen in Anlehnung an Kraus, Becker-Kolle und Fischer (2004) [3]

Ausblick: Nachdem nun die Phasen eines typischen Veränderungsprozesses mitsamt durchlebter Emotionen und typischen Reaktionen dargestellt wurden, soll es in einem dritten Blogbeitrag um die Frage gehen, wie Sie und Ihre Führungskräfte sich bestmöglich im Veränderungsprozess verhalten und auf die skizzierten Emotionen, Herausforderungen und Charakteristiken der einzelnen Phasen reagieren können und sollten.

[1] Kübler-Ross, Elisabeth (1969): On Death and Dying, New York

[2] Leao, Anja; Hofmann, Mathias (Hrsg.) (2007): Fit for Change, Bonn

[3] G. Kraus, Ch. Becker-Kolle, T. Fischer (2004): Handbuch Change-Management. Berlin:Cornelsen

Kategorien: Allgemein

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