Digitale Transformation: Warum IT-Einführungsprojekte eigentlich Reorganisationsprojekte sind (Teil 1 von 3)

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Kennen Sie Thorsten Dirks? Wenn nicht, sollten Sie zumindest folgendes Zitat von ihm kennen. Der jetzige Aufsichtsratsvorsitzende von Eurowings sagte zu seiner Zeit bei Telefónica Deutschland: „Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiß digitalen Prozess.” Und damit hat er recht! Warum er recht hat und wie IT-Einführungsprojekte nachhaltig erfolgreich sind, lesen Sie in unserem Blog. In Teil 1 der Beitragsreihe verraten wir Ihnen, weshalb die Organisationskultur für Veränderungen besonders wichtig ist.

Was ist überhaupt die Digitale Transformation? Sie ist sicher keine rein technische Veränderung einer Organisation. Schon gar nicht ist Digitalisierung ein Allheilmittel, mit deren Hilfe Schwächen und Probleme innerhalb dieser einfach beseitigt werden können. Das verdeutlichen wir in unserem Fachbeitrag am Beispiel der Einführung eines Campus Management Systems (CMS) an Hochschulen.

Die Organisationskultur als Grundlage erfolgreicher Organisationsentwicklung

Es wäre doch super, wenn alles so einfach wäre: Neues Campus Management System auswählen, kaufen, installieren, fertig. Etwaige Probleme innerhalb der Organisation würden so automatisch ausgemerzt. Was bei Computerspielen der 1990er Jahre sehr gut funktionierte, ist bei komplexen und umfangreichen IT-Anwendungssystemen nicht möglich. Wenn organisationale Probleme behoben werden sollen, ist neben der Neugestaltung der informationstechnischen Ebene gleichermaßen eine organisatorische Neuausrichtung notwendig – nur so kann eine Veränderung auch zu den gewünschten Ergebnissen führen. Die Veränderungen betreffen dabei sowohl Ablauf- wie auch Aufbauorganisation und können sogar die Anpassung der eigenen Organisationskultur erfordern.

Bevor Sie allerdings gleich losrennen und Ihr Organisationsleitbild von der Wand reißen, sollten Sie sich im Klaren darüber sein, dass die Organisationskultur aus verschiedenen Ebenen besteht (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Organisationskultur

Jede Ebene wird dabei von der ihr vorgelagerten Ebene beeinflusst. Die Organisationskultur ist ein wesentlicher Stützpfeiler Ihrer Organisation und sollte daher bei der Einführung von IT-Systemen im Speziellen sowie bei Veränderungsprozessen im Allgemeinen immer berücksichtigt werden.

Organisationsprobleme an der Wurzel packen

Auf der untersten Ebene befindet sich das grundlegende Wertegefüge, zu denen z.B. Grundannahmen und Überzeugungen gehören. Die Mitglieder einer Organisation leben dieses Wertegefüge eher unbewusst. Daher ist diese Ebene sowohl für sie selbst als auch für Außenstehende nicht ohne weiteres sichtbar (Schein 2003: Organisationskultur: The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide, 3. Auflage).

Die zweite Ebene umfasst die expliziten Werte und Normen einer Organisation wie Richtlinien und Standards, welche von der Organisation nach außen kommuniziert werden und von den Mitgliedern als richtig empfunden werden (ebd.).

Die dritte Ebene beinhaltet die praktizierten Verhaltensmuster, Rituale oder den eingeübten Sprachgebrauch in einer Organisation. Diese Ebene ist nach außen hin deutlich sichtbarer und beobachtbar (ebd.). Die oberste Ebene umfasst die strategische und organisationale Ausrichtung einer Organisation bestehend aus Vision und Mission oder aber auch Prozessen und Strukturen.

Warum betonen wir das?

Es ist wichtig zu verstehen, dass der Einfluss von Digitalisierung bzw. von IT auf die Organisation mit zunehmender Tiefe der Organisationskultur abnimmt. Auf oberster Ebene können Maßnahmen zur Digitalisierung durchaus erfolgreich sein – Werte, Normen oder Grundannahmen bleiben davon jedoch weitestgehend unberührt, wenn diese zuvor keiner Veränderung unterlagen. Langfristig werden die Maßnahmen folglich nicht das gewünschte Ergebnis liefern. Das bedeutet im Umkehrschluss: Um organisationale Probleme zu lösen, müssen Sie auf der Ebene der Organisationskultur ansetzen, wo diese ihren Ursprung haben.

Die Ursachen der Organisationsprobleme sind identifiziert! Und was dann?

Sie beginnen Veränderungen anzustoßen. Diese werden aber mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Widerstand bei Teilen der Belegschaft treffen. Bei Hochschulen verschärft sich dieses Problem, da sie über spezifische Organisationsstrukturen verfügen, in denen auch dezentrale Organisationseinheiten über eine gewisse Autonomie verfügen. Das birgt das Risiko, dass sich einzelne Akteure Top-Down-Entscheidungen der Hochschulleitung widersetzen.

Ausblick: Wie Sie dem Risiko entgegenwirken und warum Digitalisierungsprojekte als integrierte Organisations- und IT-Projekte verstanden werden müssen, erfahren Sie in der kommenden Woche (Teil 2 von 3).

Kategorien: Bildung und Forschung

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